Blog Image

Folke Hasselmarks ledarsida

LEDARSKAP

Vi lever i en spännande tid. I det samhälle som kommer ur västvärldens industriella era är det inte bara arbetet som förändrats. Det växer också fram en ny syn vad ledarskap innebär.

Funktionell dumhet

Ledarskap Posted on 2017-01-19 19:07

Nära besläktat med Skilled Inkompetence är något som kan kallas Functionell Stupidity. I sitt förarbete till boken förarbetet till boken the stupidity paradox studerade Mats Alvesson och André Spicer många företag och verksamheter som såg sig själva som, det man brukar kalla, kunskapsföretag. Det var banker, universitet och sådana som ägnade sig åt teknisk forskning av olika slag. Det som förvånade dem var att verksamheter med så många högt utbildade människor och med genomsnittligt höga IQ, kunde göra så många tokiga saker. De fann verksamheter där det var viktigare att ha trevligt än att ta tag i verkliga problem, företag som hela tiden startade förändringsprojekt som aldrig avslutades innan nästa sattes igång och höga chefer som var mer intresserade av snygga power-pointpresentationer än verklig analys av läget.

De fann att företagen alltid var angelägna om att anställa de med mest meriter och förmåga att vara kreativa men sedan fanns ingen beredskap att lyssna på dessa. Ofta hade man en gång bestämt vad som är det rätta tillvägagångssättet och sen fortsatte man på samma väg utan att fundera om det fortfarande fungerade eller var det bästa sättet. Organisationsstrukturer, rutiner och kvalitetsstandarder övade också ett hårt tryck på alla att handla på ett visst sätt. De smarta lärde sig snart att om de använde alla sina förmågor skulle de få både sina chefer och medarbetare emot sig. Det enklaste var då att bara fokusera på den egna uppgiften och inte bry sig om helheten. Paradoxen, the stupidity paradox, var att detta inte omedelbart förde med sig dåliga resultat. Allt tuffar på och alla kan vara nöjda med sin arbetsinsats eftersom de ju gör rätt enligt alla normer och processbeskrivningar, får beröm för det och det bidrar till en arbetsplats där man är positiv, bekräftande och trygg. Även om resultatet uteblir har man ändå gjort rätt! Kortsiktigt finns det alltså fördelar. Problemet är att det inte skapar någon beredskap inför den dag då verkligheten inte visar sig stämma med det som sägs. Ett exempel är det som hände i bankvärlden och ledde till en stor finansiell kris i världen för några år sedan. Smarta personer skapade finansiella instrument enligt matematiska modeller som väldigt få förstod sig på, inte ens i ledningen, men eftersom de skapade vinster var de nog bra och få vågade öppet ställa några frågor. Till slut nådde ändå verkligheten upp dem och världen kastades in i en av sina största ekonomiska kriser.

I alla företag som plötsligt försvunnit från marknaden när deras produkter visat sig omoderna, Nokia, Kodak o s v har det funnits funktionell dumhet när ledningen inte velat lyssna på dem som anade vart kunderna var på väg. När Henry Fords tekniker en gång på fritiden utvecklat en modell till en efterföljare till T-Forden ville de överraska honom med det de gjort. När han såg modellen slog han sönder den med en hammare och skrek åt dem att aldrig göra om det. Problemet var deras egen mentala inställning och en inkompetent säljkår, sa han. De flesta valde då att tiga och bara fortsätta med sitt arbete. Några år senare fick Henry Ford helt enkelt stänga hela fabriken för att utveckla en ny modell, A-Forden, men när den lanserades 1927 hade Ford halkat långt efter General Motors på marknaden och dessutom hade Walther Chrysler startat Plymouth.

Lärdomen är att funktionell dumhet inte är något som bara drabbar människor med begränsade förmågor. Människor kan vara hur välutbildade och smarta som helst men kan ändå sluta att reflektera och börja göra dumma och idiotiska saker. Förutsättningen är vanligen en ledning som stänger dörren för en öppen kommunikation i organisationen.



Skilled Incompetence

Ledarskap Posted on 2017-01-10 10:10

Harvardprofessorn Chris Argyris skrev 1986 en artikel i Harvard Business Review med titeln Skilled Incompetence där han utgick från en vanlig situation han upplevt i styrelserum. Där sitter en grupp kompetenta människor med stor förståelse för den verksamhet de har ansvar för. De har långa sammanträden och noterar de behov som finns men sedan händer ingenting. Det fattas inga klara beslut eftersom invändningar och ifrågasättanden skulle kunna skapa konflikt och upplevas som kritik av någon i gruppen och detta undviks på ett skickligt sätt. De förmågor de har bidrar därför till att skapa det ingen egentligen vill ha som resultat. Det är det Argyris kallar Skilled Incompetense.

En annan exempel Aregyris beskriver i sina texter är ett möte med syftet att skapa en ny strategi för teknisk utveckling. Vd leder mötet och den tekniske chefen har kallat några experter för att ge tyngd åt sina och vd:ns argument men en kunnig person i styrelsen, Argyris kallar honom Smith, tvivlar på upplägget. Eftersom han vill undvika att genera sin chef och inte heller önskar komma i konflikt med den tekniska chefen väljer han att framföra sina invändningar i ganska milda ordalag. Den tekniske chefen ser lite besvärad ut men ingen fyller på med fler frågor. De övriga i styrelsen väntar på att Smith ska argumentera mer för sina synpunkter om han verkligen tycker att de är viktiga för företaget men för Smith verkar det som om ingen egentligen är intresserad av mer fakta. På ytan ger mötet intryck av harmoni och beslut fattas om den nya inriktningen. Vad som egentligen hänt är att alla medverkat i en kommunikativ loop där okunnighet, misstänksamhet om andras avsikter och förmåga att dölja detta med kommunikativa medel, Skilled Incompetence, fällde avgörandet.

Det vanliga är att obekväma situationer inte diskuteras i ledningsgrupper och de flesta är omedvetna om sin Skilled Incompetence och det Argyris kallar Defensive Routines, metoder för att undvika obehagliga situationer. Men är man inte uppmärksam på att det är så här vi människor fungerar om vi inte reflekterar över det, skapas en kultur i verksamheten som bygger på att man alltid håller med sina överordnade, alltid ger information som inte skapar konflikter och därför inte kan genomföra nödvändiga förändringar i tid.

Argyris ger tips om hur man kan börja arbeta för att synliggöra det här: Samla en grupp och låt alla skriva ner något de ser som ett stort problem i organisationen. Låt alla sedan i korthet beskriva hur man skulle kunna lägga upp en diskussion om detta. Hur skulle de inleda diskussionen? Vilka synpunkter tror de andra skulle komma med och hur skulle de bemöta dem? Slutligen ställs frågan som alla måste skriva ett svar på: Vilka idéer och känslor undvek du när du skrev ner det här?

Lärande måste vara något pågående i både individers och organisationers liv. Skilled Incompetence och Defensive Routines gör att lärandet avstannar. Det var sant 1986 och är det fortfarande.



Nokia

Ledarskap Posted on 2016-12-30 10:49

Har du haft en Nokiatelefon? Det är mycket troligt. För 10 år sedan hade de över 40% av marknaden för mobiltelefoner. De förstod vad marknaden ville ha och tillverkade telefoner både för affärsvärlden och för massmarknaden, hållbara telefoner med lång batteritid och dessutom fanns både spel och almanacka i dem. Ingen verkade kunna rubba deras dominans, varumärket hörde till världens tio starkaste och självförtroendet stod på topp.
Sedan kom fallet och nu efteråt ger sig många på att analysera varför det gick som det gick. Förklaringarna är många: Man säger att deras mjukvara inte höll länge och när de till slut valde Microsoft som leverantör och senare ägare var det redan för sent. iPhone kom med ett stort utbud av appar som gav helt nya användningsområden för telefonen och telefoni handlade inte längre främst om röst. Nokia var tidiga med touchscreen men trodde inte helt på idén och släppte de andra tillverkarna för långt framför sig.
Två professorer, en finsk och en från INSEAD Business School, intervjuade 76 personer som var med under den här tiden som chefer på olika nivåer. De pekar på att det fanns djupare liggande orsaker till stagnationen. Vad som först slog dem var att den högsta ledningen var känd för sina temperamentsfulla utbrott. Ingen vågade därför komma med dåliga nyheter till dem eftersom de då kunde bli utskällda och hotade med sparken. Det gjorde att man till och med ljög för ledningen och friserade tekniska och ekonomiska rapporter. Följden av det blev i sin tur att utvecklare och säljorganisation fick orealistiska förväntningar på sig. Till skillnad från Apple saknades tydligen också mjukvarukompetens i den högsta ledningen. Man fortsatte ändå att tjäna 600 miljoner dollar per år på patent som både Apple och Samsung använde vilket också bidrog till en falsk känsla av säkerhet och dominans.
Mats Alvesson och Andre Spicer beskriver i sin bok the stupidify paradox Nokia som ett företag med en kultur som fastnat i optimism. När någon dristade sig komma med dåliga nyheter ersattes denne omedelbart med någon som ansågs mer “hängiven”. Det var ofta en yngre person som lovade att fixa det andra misslyckats med.
Till slut kom ändå verkligheten ifatt dem. Att leda en verksamhet grundad på en falsk bild av verkligheten, ovilja att lyssna på dem som egentligen vet och med rädsla som dominerande känsla går aldrig i längden. År 2000 var Nokias börsvärde 2300 miljarder kronor. Microsoft fick sedan köpa hela mobiltelefondelen för 47 miljarder kronor 2013. Då hade ändå forskning och utveckling kostat 245 miljarder från 2008 och framåt utan att utvecklingen kunnat vändas.
Nu kommer ändå nyheten att en grupp tidigare Nokiachefer startat ett bolag som köpt loss mobilrättigheterna från Microsoft för tre miljarder kronor och dessutom ska kunna använda Nokias namn på nya produkter genom ett licensavtal. Vi får se hur de lyckas!



Autentiskt ledarskap

Ledarskap Posted on 2016-12-16 09:16

Ta inte efter någon annan. Var dig själv! Många har byggt sitt ledarskap på sådana tankar – och också lyckats driva verksamheter med framgång. Se till exempel på starka personligheter som GE:s Jack Welch och varför inte Ingvar Kamprad. Det har till och med skapats ett begrepp som Authentical Leadership även om definitionen på vad det egentligen är skiftar. Vi anar nog ändå att för att vara en bra ledare får man inte bara odla och förstärka sin egen bild av vad ledarskap är. Skälet är ju att de människor som förväntas vilja följa oss är så olika och One size fits all stämmer sällan.
Exempel på ledare som bara kört sin egen linje finns från alla tider. För snart 500 år sedan beskrev den grekiske författaren och militären Xenofon tre generaler han verkat under, Klearches, Proxenes och Menon.
Klearches var vad vi idag skulle kalla en verklig vinnarskalle. Han tog ogärna råd och order frän någon annan och hans grundidé för ledarskap var att soldaterna skulle vara mer rädda för honom än för fienden. Samtidigt skapade hans tuffa stil en viss trygghet eftersom den ledde till flera stora segrar. Att vara på ett vinnande lag har sin lockelse. Däremot stannade ingen kvar hos honom under längre tid utan man sökte sig gärna vidare till en annan armé, om möjlighet fanns. Avigsidan med hans ledarskap var att han med sina krav aldrig lyckades byggs bestående relationer med någon.
Proxenes kom från en rik och inflytelserik familj och såg sig redan tidigt som förutbestämd till stora uppgifter och att leda andra. Han hade en förfinad stil och bred bildning och hans ledarstil passade bra för personer med liknade bakgrund men de lägre befälen och soldaterna hade ingen respekt för honom. De försök han gjorde att vinna dem fungerade inte utan de föraktade honom snarare mer. Han drevs mer av en önskan att bli omtyckt, skriver Xenofon, än den starka viljan att bli åtlydd. Han ville bygga relationer men blev i stället en svag ledare som andra kunde lura.
Menon var ett tydligt exempel på ytterligare en sorts ledare. Han drevs av en stark vilja att bli rik och berömd och för att nå sina mål gjorde han vad som helst. Han ljög, stal och lurade andra men var samtidigt noga med att hålla sig väl med sina överordnade. Som ledare ville han gärna framstå som en i gänget och festade gärna med soldaterna där han ofta uppförde sig sämre än de. Till slut nådde ända verkligheten upp honom och då fanns ingen som respekterade och beskyddade honom.
Ingen har förtroende för en person som bara verkar spela en roll. Vi gillar äkthet eftersom det ligger lite av förutsägbarhet och trygghet i det. Om äktheten däremot betyder att vi har en chef som aldrig bryr sig om hur han uppfattas blir det ändå pressande i längden och mycket energi går åt i omgivningen för att stå ut med det. Så länge en verksamhet, eller ett krig, verkar gå bra kan ofta ledare segla vidare trots brister i både personlighet och beteende. Det har man vanligen både externa omständigheter och kompenserande och lojala medarbetare att tacka för men som för Xenofons generaler håller det sällan i längden.
När höga chefer misslyckas och avskedas idag beror det sällan på dåliga siffror. De vanligaste skälen är i stället oförmåga att samarbeta med andra och ett för stort fokus på de egna ambitionerna. Så var det i antiken och så är det fortfarande. Lärdomen för oss alla är att vi måste förstå och hantera våra drivkrafter. Det är inte fel att önska vinna, att bli omtyckt eller att önska sig ekonomiskt oberoende. Problemen kommer när sådant får dominera vår tillvaro och vår ledarroll och vara det enda äkta hos oss.



Transformational Leadership

Ledarskap Posted on 2016-12-08 16:28

I sökandet efter den slutgiltiga formeln för det goda ledarskapet utvecklade den amerikanske historikern, författaren och professorn James MacGregor Burns idén om det som kom att kallas Transformational Leadership. Han var speciellt intresserad av de egenskaper som utmärkte den idealiska ledaren och skapade en bild av denne som genom sitt ledarskap, inte bara skapade resultat utan även påverkade, förändrade och utvecklade medarbetarna. Det tänkta målet var då att få medarbetarna att helt identifiera sig med ledaren och dela hans bild av vart de är på väg, något som blev en mycket lockande bild för många chefer och bidrog till populariteten för modellen. Men det krävdes att ledaren var framstående på flera områden. Han skulle först vara någon som andra såg upp till och beundrade. Han skulle sedan kunna inspirera, hjälpa andra att vara intellektuellt ifrågasättande och slutligen kunna visa personligt intresse och omtanke om andra.
I det svenska försvaret kom modellen att finna sin form under namnet Utvecklande ledarskap (UL), en modell som använts sedan 2003. Där ska ledaren vara ett föredöme med tydliga moraliska värderingar, kunna inspirera och motivera och samtidigt vara en stödjande medmänniska. Den karismatiska hjälten i den ursprungliga modellen har väl inte ansetts passa in i svenskt tänkande.
Trots att modellen fortfarande anses aktuell och lärs ut finns det mycket i den som ifrågasätts och den har mer och mer blivit forskningens slagpåse. En sak man uppmärksammar är naturligtvis den makt ledaren förutsätts utöva på andra för att stöpa om, underförstått, dåliga och självcentrerade medarbetare till goda och lojala gruppmedlemmar.
Det förutsätter också att dessa gärna vill förändras. Det övergripande målet är ju att forma medarbetarnas förmåga att tänka så att de helt ansluter sig till ledningens bild av verksamheten. Mats Alvesson, professor på ekonomihögskolan i Lund, säger till och med i sin bok the stupidity paradox att “One way that leaders stupidify their followers is through transformational leadership.” Vad vi förstår är att i individualistiska kulturer saknas ibland ödmjukhet inför den egna förmågan och möjligheten att påverka och förändra andra människor. Transformational Leadership är nog ett exempel på det.



Övertid lönar sig inte

Ledarskap Posted on 2016-12-02 08:37

Enligt en Gallupundersökning som genomfördes 2014 sa fyra av tio anställda i USA att de arbetade mer än 50 timmar i veckan, ofta utan övertidsersättning. Två av 10 arbetade rentav mer än 60 timmar i veckan. Det är också känt att det på en del arbetsplatser finns en kultur där man förväntas sitta kvar på arbetet eller ta arbete med sig hem. Ändå finns det inget som talar för att man uträttar så mycket mer för att man arbetar mer än det som allmänt räknas som heltid.

Att få 40-timmars arbetsvecka var länge något som fackföreningar strävade efter att få infört. Redan 1919 röstade Sveriges riksdag för åtta timmars arbetsdag och från 1971 arbetar den svenske arbetaren vanligen 40 timmar i veckan. Det året blev nämligen lördagen ledig. Att arbetsveckan kortades var däremot inte bara ett resultat av en facklig kamp. Att man med kortare arbetstid kan få de anställda att producera mer var ingen nyhet. Redan Henry Ford införde åtta timmars arbetsdag i sina fabriker 1914 och det intressanta var att när han minskade arbetstiden för sina arbetare steg produktionen. De uträttade alltså mer på åtta timmar än de tidigare gjort på nio! Samma erfarenhet hade man gjort i England när man 1848 införde tio timmars arbetsdag. Arbetarna producerade mer än de gjort med längre arbetsdagar.

Moderna studier har visat på samma faktum. Sedan finns det naturligtvis människor som berömmer sig av att arbeta 50 och till och med 60 timmar i veckan men ingen kan göra det i längden och uträtta 25 eller 50 procent mer än de skulle gjort om de gått hem efter åtta timmar. Skälet är ju att redan efter åtta timmar har de förbrukat det mesta av sin energi i arbetet. Det mesta de uträttat har de troligen utfört mellan den andra och den sjätte timmen. Det är det som studier brukar påvisa.

Den amerikanska chefssammanslutningen Business Roundtable gjorde redan på 1980-talet en undersökning där de fann att visst gjorde människor viss nytta när de arbetade mycket mer än de andra som gick hem klockan fem eller sex men efter att ha arbetat 60 timmar i veckan i åtta veckor uträttade personerna de studerade inte mer än de som arbetade 40 timmar. Personer som arbetade 80 timmar i veckan var efter bara tre veckor nere på samma produktionsgrad som de som arbetade 40 timmar. Sedan är det naturligtvis skillnad om du övervakar en maskin eller arbetar med administrativa uppgifter. Maskinen spottar ut produkter i jämn ström under de åtta timmar du står där medan den som sitter bakom ett skrivbord nog efter fem-sex timmar av intellektuell sysselsättning troligen ägnar ett par timmar åt att besvara mejl, prata med kollegor eller ha något annat möte. Efter fem-sex timmar har hjärnan checkat ut och kreativiteten avtar.

Den exemplariske anställde är inte den som kommer först och går sist och alltid jobbar över när det verkar behövas. Idag är det den som bidrar mest till organisationen genom sin originalitet och sin förmåga att skapa resultat med god kvalitet. Den brittiske visionären Robert Owen försökte i början av 1800-talet att skapa både arbetsplatser och samhällen byggda på en sorts utopisk socialism och han införde 10-timmars arbetstid på sin bomullsfabrik i Skottland 1810. Några år senare formulerade han sin slogan: Eight hours labour, Eight hours recreation, Eight hours rest. Det är ju jämnt och bra att dela upp dygnet in tre delar, arbete, sömn och rekreation men det finns inget vetenskapligt skäl för att vi ska arbeta åtta timmar om dagen.



Hur smarta är vi egentligen?

Ledarskap Posted on 2016-11-25 10:54

Vi önskar naturligtvis att alltid fatta kloka beslut och att kloka människor ska styra vår värld och dess ekonomi. Tyvärr blir vi alltför ofta besvikna när personer med de bästa betyg och formella kvalifikationer visar sig skapa både kaos och katastrofer. De ekonomiska kriserna under 2000-talet skapades, till exempel, av människor med examen från de mest prestigefyllda universiteten i världen, personer som funnit på de mest komplicerade ekonomiska instrument och dessutom olika sofistikerade metoder för att med vetenskaplig precision förutse hur marknaden ska utvecklas. Hur välutbildade och smarta vi själva och andra anser oss vara lurar vi oss själva hela tiden och gör fel bedömningar. Så verkar vi alla fungera. Speciellt om vi inte är medvetna om det.

Ett sätt hur den smartaste kan lura sig själv kallas Förankringseffekten. I ett experiment använde man en riggad roulette som stannade på antingen nummer 10 eller 65. När den stannat fick de medverkande svara på frågan hur stor del av FN:s medlemsnationer som var afrikanska. De som sett kulan stanna på 10 svarade i genomsnitt 25 procent och de vars kula stannat på nummer 65 svarade 45 procent. En helt ovidkommande information påverkade alltså bedömningen på ett område utan som helst anknytning till den inledande informationen. Om ett hus bjuds ut till ett högt pris tänker vi likaså oftast automatiskt att det realistiska priset nog ligger i närheten av det föreslagna. Den första informationen vi fått påverkar oss starkt.

Vi har också lätt att överskatta vissa förmågor och möjligheter. Fråga 100 bilförare och de allra flesta bedömer sin körförmåga som vara över genomsnittet. När amerikaner ska bygga om sina kök uppskattar de, enligt en artikel i New York Times 2011, i genomsnitt kostnaden till 19 000 dollar men den verkliga kostnaden har visat sig bli nästan 39 000 dollar! Alla svenskar som byggt om sina kök känner nog också igen sig i det. När en företagsledning annonserar ett köp av ett annat företag presenteras alla fördelar det kommer att medföra. Faktum, däremot, är att de flesta sådana affärer är riktigt dåliga. Se bara på hur det gick när svenska posten köpte den danska posten. “Utöver kostnadssynergier inom IT, Inköp och Administration/shared services vilka uppskattas till cirka 1 miljard SEK per år, bedöms det också finnas omfattande operationella och finansiella synergier inom verksamheten” sa man i ett pressmeddelande 2008. Idag jämför man det med Vattenfalls köp av holländska Nuon. Ändå var det många, till det yttre mycket kompetenta, personer som var inblandade i båda affärerna.

Vi påverkas också mer av förluster än av vinster. En spelare som förlorat pengar är mer benägen att fortsätta spela för att vinna tillbaka pengar än den spelare som vunnit mer än han satsat.

Hög utbildning och strålande intelligens skyddar oss alltså inte mot dumma beslut och det gäller både individer som organisationer. Vi är inte så rationella som vi vill framstå. Önsketänkande, förutfattade meningar och ovidkommande information har påverkat beslut i våra privata liv, i affärsvärlden och i storpolitiken. Kanske den viktigaste smartheten ligger i den insikten. Då stannar vi upp före viktiga beslut i våra liv, företag och verksamheter och reflekterar över vilka faktorer som påverkat oss till en viss slutsats. Det kallas medvetenhet om våra kognitiva begränsningar.



Chef på medeltiden

Ledarskap Posted on 2016-11-18 12:09

Stadsstater som Venedig, Genua och Florens var mäktiga aktörer i det europeiska affärslivet under medeltiden. Venedig behärskade Medelhavet och därigenom handeln med Asien men också Genua och Florens var periodvis mäktiga aktörer på marknaden. Finansfamiljen Medici i Florens är också ett exempel på en släkt som fortfarande är känd även om den siste i ätten dog redan på 1700-talet. I affärsverksamheten utvecklades många rutiner och begrepp som vi använder än idag. Dubbel bokföring och ord som saldo, revers, debet, kredit och konkurs är exempel på det.

Benedetto Cotrugli var verksam i Neapel på 1400-talet och skrev boken Libro de l’Arte de la Mercatura. I den hittar vi en av de tidigaste beskrivningarna av dubbel bokföring men han ger också praktiska råd om hur man hanterar fordringar. Du ska alltid betala dina räkningar i tid eftersom det skapar förtroende för dig och får dessutom andra att respektera dina fakturor, skriver han. Några dagar innan din fordran förfaller bör du besöka din kund och vänligen påminna honom om att han snart förväntas betala. Om du då får reda på att han inte kan betala ger du en eller möjligen två veckors respit. Om han fortfarande inte kan betala skrivs en ny skuldsedel och den gamla rivs. Skälet är, skriver Cotrugli, att en gammal skuld inte upplevs lika viktig som en ny. Efter några år kanske den bara känns som värd halva beloppet!

Det som också är intressant är att många finansmän och företagsledare på den tiden förde dagböcker och skrev berättelser som ger oss en god inblick i hur det var att leda företag. Dessutom finna många avtal bevarade. När familjen Medici skulle tillsätta en lokal vd, som vi kan kalla honom, i Brügge valde de Angiolo Tani och erbjöd honom också en minoritetspost i det lokala bolaget. Avtalet är bevarat och flera punkter är intressanta:

Tani får inte låna ut pengar eller ge kredit till kyrkans dignitärer utan Medicis tillstånd. Kunderna skulle vara lokala köpmän och hantverkare. De var tydligen mer pålitliga. Bryter han mot detta blir han bötfälld. Han fick inte heller gå i borgen för någon eller resa utanför Flandern utan huvudmannens tillstånd. Det gällde också privatresor. Om han inte försäkrade en transport och den gick förlorad fick han ersätta den med egna pengar. Alla gåvor han kunde få av större värde tillhörde familjen Medici. Han var också förbjuden att delta i kort- eller tärningsspel om pengar. Gjorde han det ändå skulle eventuella spelvinster tillfalla företaget. Han var även förbjuden att själv, eller genom ombud, ägna sig åt privata affärer utanför bolaget. Gjorde han det ändå skulle han betala böter och eventuella vinster från den olovliga verksamheten skulle tillfalla Medici. Slutligen var han också förbjuden att ta emot kvinnor i sin bostad. Överträdelse bestraffades också det med böter. Familjen Medici kunde också, som huvudägare, göra revision när som helst och samarbetsavtalet kunde sägas upp med omedelbar verkan. Om lön skrivs inget så man får anta att den följde det ekonomiska resultatet i relation till den andel han hade i företaget. Om semester skrevs inget. Inte om pensionsavsättningar, sjukförsäkringar eller avgångsvederlag heller. Förväntningarna var tydliga och sanktionerna likaså. Troligen finns det bolagsstyrelser som även idag önskat att något av Tanis villkor stått i deras avsatte vd:s avtal!



« PreviousNext »