Blog Image

Folke Hasselmarks ledarsida

LEDARSKAP

Vi lever i en spännande tid. I det samhälle som kommer ur västvärldens industriella era är det inte bara arbetet som förändrats. Det växer också fram en ny syn vad ledarskap innebär.

Meetings – The practical alternative to work?

Ledarskap Posted on 2017-05-22 10:58

Det här var anslaget och illustrerat med en lämplig bild på ett kontor jag besökte:

Are you lonely?
Tired of working on your own?
Do you hate making decisions?
HOLD A MEETING!

You can –
See people
Show carts
Feel important
Point with a stick
Eat donuts
Impress your colleagues

All on company time!

MEETINGS – THE PRACTICAL ALTERNATIVE TO WORK

Vad är din erfarenhet av mötet på jobbet? Det är inte ovanligt att 20 – 40 % av ens arbetstid går åt till möten men undersökningar i Sverige har visat att hälften av alla möten inte har ett egentligt tydligt syfte. Halva mötestiden uppfattas också som ineffektiv och en tredjedel av deltagarna anser att mötet inte egentligen angår dem.
Malin Åkerström, professor i sociologi i Lund, leder forskningsprojektet ”Mötet och den administrativa människan”. Hon säger att mötet blivit en självklar arbetsordning som ingen ifrågasätter och att bakom de många mötena nog ligger tanken på att man vill ha en så tydlig demokrati som möjligt på arbetsplatsen, alla ska vara med och bestämma.
Andra påpekar att, medan allt annat i arbetslivet effektiviserats, har inget gjorts när det gäller möten. De kan hållas utan att det är tydligt vad som ska uppnås, utan krav på förberedelse och utan att man tänkt igenom vilka som behöver närvara och vilka regler som måste följas under mötet. Mycket av chefers arbete går ut på att leda möten men få utbildas i den uppgiften.
Dessutom låter man ofta digitala kalendrar bestämma hur lång tid ett möte ska ta och då bokar man vanligen, för säkerhets skull, in heltimmar. Kan man se kollegornas kalendrar är det också alldeles för lätt att boka in möten i deras.
Det här har skapat begreppet Mötesinfarkt. Den som springer från ett möte till ett annat hinner inte samla nog med syre och beslutskraft däremellan. Sedan är är ofta alla bra sammanträdesrum bokade långt i förväg. Det är också en del av infarkten.
Vill du föredra möteskulturen på din arbetsplats? mer inspiration kan du få om du googlar på ”Onödiga möten” och klickar på Bilder.



Renault och Nissan

Ledarskap Posted on 2017-03-25 13:03

För snart 20 år sedan var den japanska biltillverkaren Nissan konkursfärdig och franska Renault kände att de stagnerat i sin utveckling på marknaden. Det intressanta var att de var etablerade på så olika marknader och med olika produkter, Nissan i Asien och USA och Renault i Europa. Samarbete i någon form lockade därför båda. Men erfarenheten säger att hopslagningar av företag sällan blir någon framgång. Den väg man valde var därför ett korsvis ägande där Renault äger 43.4 % i Nissan och Nissan 15 % i Renault.

”You can make companies work together even if they are on different continents. One company does not need to take over the other, nor is it crucial for both companies’ cultures to meld into one. Preserving distinct styles helps each company’s employees identify with their employer and stay motivated,” sa Carlos Ghosn, som blev vd för båda företagen.

Han liknade arrangemanget vid ett äktenskap. ”A couple does not assume a converged, single identity when they get married. Instead, they retain their own individuality and join to build a life together, united by shared interests and goals, each bringing something different to the union. In business, regardless of the industry, the most successful and enduring partnerships are those created with a respect for identity as the constant guiding principle.”

Ghosn fortsätter: ”It was our decision to take the WIN-WIN approach. We focused on projects that both companies could benefit from while respecting and maintaining independence between both brands. We were diligent in the way we shared best practices and searched for synergies”

Renault lärde av Nissans produktionssätt och Nissan övergav keiretsu, den japanska traditionen att arbeta nära sina leverantörer. Därigenom minskade deras inköpskostnader med 15%. Nissan började också ge löneförhöjningar och tillsätta chefer efter personliga utvärderingar, inte efter anställningstid och ålder.

Med åren har det visat sig att Renault och Nissan är ett av få framgångsrika samgåenden mellan olika företag. Tillvägagångssättet har de använt fler gånger. Nissan och Renault äger sedan 2010 1.55 % vardera av Daimler-Benz och det har bland annat gjort att Renault Kangoo säljs med Mercedesfront.

Mycket har det här tillskrivits Carlos Ghosn och hans förmåga att överbrygga kulturella skillnader och få andra att se värdet i att lära av andra. Kanske hans mångkulturella bakgrund spelar in. Han är född i Brasilien, senare uppvuxen i Libanon och utbildad i Frankrike. Innan han började arbeta för Renault var han chef på Michelin i både Syd- och Nord-Amerika. Det många undrar är därför hur det går när han slutar. Det har han ju flaggat upp för vid flera tillfällen. Det väcker den gamla frågan hur mycket en person kan betyda för en verksamhet.



Att köpa andra bilföretag

Ledarskap Posted on 2017-03-10 08:12

I förra veckan kom nyheten att franska PSA, med bilmärken som Citroën och Peugeot, köper Opel från dess amerikanska ägare General Motors. Priset uppges vara motsvarande 21 miljarder svenska kronor. Med affären närmar sig PSA marknadsledaren Volkswagen i kampen om att vara Europas största biltillverkare. Genom att samordna kostnader för inköp och teknikutveckling beräknar PSA att de ska tjäna 16 miljarder kronor om året när sammanslagningen från 2020 då sammanslagningen är genomförd. Carlos Tavares, styrelseordförande i PSA Group, säger att märkena ändå ska behålla sin särart. ”De är tyska och franska bilmärken och ska vara så.”

Den bilintresserade världen kommer att följa affären med stort intresse. Alla lyckas ju inte med den sortens ”arrangerade äktenskap” mellan olika företag. Tyska Daimler-Benz köpte 1998 den tredje största biltillverkaren i USA, Chrysler. Två starka varumärken och en uppskattad synergieffekt på åtta miljarder dollar per år borde garantera succé, tänkte man. Chrysler hade miljarder dollar i kassan och stora framgångar med både Jeep Cherokee och Dodge Ram. Hos Chrysler tog det dessutom bara två år att skapa en ny bilmodell och deras utvecklingskostnader var mindre än hälften jämfört med GM och Ford. Det var ett intressant parti, tyckte Mercedes som beskrev det som ett samgående mellan två jämställda parter.

Tre år senare, 2001, förlorade Chrysler tre miljarder dollar om året och deras marknadsandel i USA hade minskat från 23 % till närmare 14 %. 2008 övertogs företaget av Cerberus, ett amerikanskt investmentbolag och Mercedes fick betala dem för att de skulle överta verksamheten med dess pensionsåtaganden för personalen.

Vad hade hänt? Ett skäl till misslyckandet var att det nog inte var så jämlikt som det sades i början. Jurgen Schrempp, vd på Mercedes, sa 2000 i en intervju för Financial Times att de egentligen sett det som ett uppköp. Att det var så visade sig snart på Chryslers kontor i Detroit. Där hade nyligen installerats rökdetektorer på direktionsvåningen men de togs omedelbart bort så att de tyska cheferna skulle kunna röka sina cigarrer. Tre år efter att Fortune Magazine utnämn Chrysler till ”Company of the year” hade alla som lett verksamheten under den framgångsrika tiden slutat. Mercedes förstod aldrig att använda sig av Chryslers framgångsfaktorer och de människor som skapat dem utan ville ha det på sitt sätt.

Det var ett arrangerat äktenskap som kunde fungerat men som alla i relationer krävs ömsesidig respekt och vilja att anpassa sig för att det ska fungera, speciellt om man kommer från olika kulturer. Här blev det tydligen en som skulle dominera och bestämma över den andre. Det blir aldrig framgångsrikt. Varken i privatlivet eller affärslivet.

När Renault 1993 var på väg att köpa Volvo stupade affären på att Volvos ledning inte trodde att de skulle var tillräckligt oberoende med sina 49 % av aktierna i det sammanslagna bolaget. Inget företag vill förlora sin identitet, sin själ, sa den senare Renaultchefen Carlos Ghosn många år senare som en kommentar till den stupade Volvoaffären. Det intressanta är att Renault 1999 ändå skapade ett gemensamt företag med japanska Nissan – och det är ett av få exempel på lyckade sammanslagningar av verksamheter. Hur lyckades de? Dessutom blev ju FIAT majoritetsägare i Chrysler 2011. Hur har det gått sedan? Det återkommer jag till.



Second season syndrome

Ledarskap Posted on 2017-03-02 08:44

Förra årets sensation i fotbollsvärlden var att Leicester City under Claudio Ranieris ledning vann Premier League. Nu, ett år sedan kämpar de i botten på ligan och faran är överhängande att de åker ur. Dessutom har, den tidigare så upphöjde, Ranieri sagts upp och biträdande tränaren går nu in i hans ställe för att försöka rädda situationen. Vad har hänt? Hur kan man så snabbt gå från succé till katastrof? Hur kan samma personer ett år senare få så dåliga resultat?

Många försöker analysera vad som hänt med spelet och lusläser nu statistiken för att hitta mönster. Man kan då utläsa att efter 12 omgångar förra säsongen hade spelarna brutit motståndarnas anfall 267 gånger men i år bara vid 174 tillfällen. De hade, under säsongen, framgångsrikt tacklat 17.3 gånger per match men i år bara 12.0 gånger. Anfallsstjärnan Jamie Vardy sköt 3.3 skott på mål per match förra året men i år bara 1.5. Yttermittfältaren Riyad Mahrez passningar går nu fram vid 73 % av alla tillfällen mot 77 % förra året.

En annan faktor som nämns är att mittfältaren N´Golo Kanté flyttade till Chelsea vilket påverkade balansen i laget. Så är det ju i alla grupper. När en medlem försvinner rubbas rollerna för alla eftersom ersättaren inte löser sina uppgifter på samma sätt vilket omgivningen får anpassa sig efter och kompensera. Men hängde allt på honom även om han utsägs till årets spelare i Premier League förra året? Hur mycket av framgången i ett team beror på en enda person? Hur mycket kan det bero på att andra lag kartlagt det framgångsrika laget bättre, analyserat deras spelmönster och nu anpassar sitt eget spel på ett bättre sätt?

En psykologisk förklaring som ofta förs fram i engelska tidningar kallas Second season syndrome. Av något skäl är det väldigt svårt att upprepa framgångar i vissa idrotter. Inte sedan 2008 / 2009, då Manchester United vann för andra året, har något lag upprepat framgången i engelsk fotboll.

Det finns i stället fler exempel på motsatsen. Swansea City avancerade på fyra år från div 4 till högsta ligan. Det första året, 1981/1982, kom de sensationellt sexa. Året efter åkte de ur högsta serien och 1986 var de tillbaka i division fyra. Hur ofta har vi inte också sett fenomenet på det individuella planet då framgångsrika spelare bytt klubb men sedan inte lyckats leva upp till de höga krav som den nya, ibland astronomiska, lönen medför. Zlatan är väl undantaget. En förklaring kan vara att framgångar ibland leder till att man tar för lätt på vad som krävs för att fortsätta vara på topp. Egna krav och omvärldens förväntningar kan också göra att allt knyter sig medan man som okänd kan tänka att man inte har något att förlora och därför avslappnat kan gå in för uppgiften. Andra kan känna att de ska nu ska visa dem som inte tror på dem vad de går för. När den drivkraften är borta försvinner framgången. Det här är tänkbara och rimliga förklaringar som troligen också kan överföras på grupper av individer, på lag.

I USA kallas fenomenet sophomore slump eller sophomore jinx. Der används då ofta för att beskriva studenter som drabbas av apati under andra året på college eller universitet, om band som ger ut en uppföljare på sitt första album som inte är lika bra som det första eller serier och filmer som får mediokra uppföljare på den första succén.

Ibland säger man att framgång föder framgång men tydligen gäller det inte alltid. Succé och framgång kan tydligen aldrig garanteras och ledare som ena årets hyllas kan nästa år få sparken. Det kan hända oavsett hur speciell man är. José Mourinho ledde Chelsea FC under dess mest framgångsrika period någonsin. Sedan gick han till Inter som tränare 2008. Efter ytterligare framgångar kom han tillbaka till Chelsea 2013 men fick 2015 sparken när resultaten uteblev. Sedan fick han ändå en ny chans hos Manchester United och nu verkar det ju gå bra. De vann ju ligacupen. Hur man får framgång är ett komplicerat ämne, både i ledarskap och fotboll.



Fungerande belöningssystem

Ledarskap Posted on 2017-02-21 16:43

När den engelske konstnären James Abbott Whistler ställde ut sin tavla Nocturne In Black and Gold på Grosvenor Gallery 1878 skrev den tidens mest kände konstkritiker, John Ruskin, om fräckheten att begära 200 guineas för att kasta en burk färg i ansiktet på betraktaren. Konstnären stämde Ruskin. I domstolen frågade Ruskins advokat hur lång tid det tagit att göra målningen och Whistler svarade att det tagit omkring två dagar. Så ni tar alltså 200 guineas för bara två dags arbete, sa advokaten. Nej, svarade Whistler. Jag tar betalt för den kunskap jag skaffat mig under hela mitt liv. Domstolen var oenig men konstnären vann målet. Båda parterna fick däremot stå för sina egna kostnader.

Nu, 150 år senare, är det fortfarande så att arbete vanligen ersätts efter hur många timmar man vistats på en viss plats. Problemet är att det endast fungerar när uppgiften är att övervaka en maskin som spottar fram produkter tills den stängs av.

När Dödahavsrullarna hittades 1947 erbjöd arkeologer en summa pengar för varje fynd som någon kom med till dem. De hoppades få fler rullar men fick naturligtvis bara sönderskurna ark. I Kina hittade man på 1800-talet dinosaurieskelett. Man utfäste då en belöning för alla som kunde hitta något ben varpå bönderna slog sönder stora ben i mindre bitar för att tjäna mer. Det finns likaså länder som erbjudit pengar för varje död råtta som vistats upp varpå människor börjat föda upp råttor. Det finns idag höga chefer med bonusbaserad lön som fått stora ersättningar när deras företag sålt fastigheten som kontoret sitter i för många miljoner. Det ökade ju företagets vinst det året men skulle samtidigt öka deras utgifter för hyra nästa år.

I ett bra belöningssystem måste det finnas både en fungerande idé och en rimlig belöning och det är inte helt enkelt att hitta det. Det måste vara rätt saker som belönas.

Ett exempel från antiken: Den romerske arkitekten Vitruvius som levde kring början av vår tideräkning skrev i en bok att när en arkitekt fick i uppdrag att uppföra en offentlig byggnad tog staden hans egendom i säkerhet tills arbetet var klart. Om budgeten överskreds minskade hans ersättning och när den överskreds med 25% fick han betala det överskjutande med egna medel. Till slut kanske det skulle visa sig att han inte tjänade ett öre på projektet. Det är ett lite sent tips till dem som upphandlade tjänsterna kring Nya karolinska sjukhuset.

Den allmänna lärdomen av gamla och nya erfarenheter är att söka andra vägar än de vanliga för att ersätta arbete. Att en person som utför ett rutinarbete har timlön är en sak men varför vanemässigt ersätta advokater, konsulter och bilskolelärare per timme? Det visar bara att man sitter fast i det tänkande som blev vanligt när världen industrialiserades där allt arbete mättes efter tiden på arbetet. Det är ju ointressant hur mycket tid de lägger ner på sitt uppdrag. Huvudsaken är att de lyckas. Diskussionen fanns redan 1878 men med ett alltmer tjänsteinriktat samhälle, blir frågan mer och mer aktuell.



Frederick Winslow Taylor

Ledarskap Posted on 2017-02-12 14:35

Frederick Winslow Taylor, 1856 – 1915, var ingenjören som med boken The Principles of Scientific Management påverkade hela den industrialiserade världens sätt att organisera arbete. Med vetenskapliga metoder skulle varje arbetsmoment mätas för att man skulle ta reda på det bästa sättet att utföra just det arbetet. Han fann till exempel att när en kolskyfflare hade 9,5 kg på skyffeln flyttade han mest kol över tid. Med rätt organisation och rätt person på rätt plats skulle allt arbete löpa som en finjusterad maskin och det maximala resultatet uppnås. Henry Ford påverkades mycket av Taylor när han kom på att istället för att arbetarna rörde sig runt bilen de byggde skulle arbetet komma till dem på ett löpande band och varje arbetare skulle bara ha ett moment att genomföra.

Det finns en hel del intresset att veta om Taylors person och det som skrivits om hans liv beskriver en person fullt upptagen med att försöka kontrollera varje del i tillvaron redan från barndomen. Skulle han vara med och spela brännboll krävde han att planen först mättes upp så att brännpunkterna låg på millimetern lika långt från varandra. Spelar man crocket, hur räknar man ut effekten av olika styrka och vinklar i slagen? Vilken är den mest effektiva gångstilen för att ta sig mellan två punkter? Vad är det bästa sättet att ta sig över ett staket? Hur lång är den perfekta spatserkäppen? Allt detta sysselsatte sig den unge Taylor med. Han kom underfund med att han oftast hade mardrömmar när han sov på rygg och konstruerade därför en sele av remmar och träbitar som skulle göra att han vaknade om han inte sov på magen eller sidan. Till slut fann han att bästa sättet för honom var att sova stående, uppallad av ett stort antal kuddar vilket gjorde att han i vuxen ålder hade svårt att sova borta. På hotell använde han då byrålådor och garderobsdörrar för att få den lämpliga sovställningen.

Psykologer ser Taylors liv som ett strålande exempel på hur en enskild människas omedvetna processer och behov kan få genomslag på hela organisationer som skapas av denne. Man ser hans försök att organisera och styra sin värld, i både lekar och i vetenskapligt utformade ledningssystem, som i grunden uttryck för hans eget stora behov att styra och kontrollera sin egen tillvaro. Hur kunde då idéer från en så ovanlig och speciell människa få en så stor genomslagskraft?

Svaret är väl att den industriella revolutionen skapat en ny syn på arbete och människans relation till det och sin omvärld. Maskinen hade ersatt hantverkaren och fabrikerna fyllts med personer utan speciell yrkesutbildning. Samtidigt lyftes ingenjören fram som den nya tidens profet och den nya tiden krävde en ny sorts människa, inpassad i maskinåldern, den nya era för mänskligheten då naturvetenskapen skulle styra. I denna nya tid passade också Taylor in. Omvärlden var i början av 1900-talet beredd att omfatta hans syn på människor och arbete och han försåg det växande industrisamhället med instrumentet som i vetenskapens namn skulle garantera deras framgång.



Gruppen och de inre behoven

Ledarskap Posted on 2017-02-05 15:00

Handlar människor i grupp annorlunda än om de är ensamma? Hur mycket påverkar vi varandras beteenden när vi är tillsammans? Vi vet inte vem som först började fundera över sådana här frågor. Vi vet däremot att Aristoteles redan för 2300 år sedan, kallade människan för zoon politikon, en samhällsvarelse som likt flockdjur utvecklas och får sin identitet i umgänget med andra människor.

Men hur fungerar det? Hur påverkar vi varandra? Svaret är fortfarande en utmaning för psykologer och samhällsforskare. Det finns ingen heltäckande teori som förklarar allt mänskligt beteende. Det gäller enskilda människor och ännu mer människor som samlats i en grupp. Däremot har man gjort många iakttagelser och erfarenheter som utmynnat i enkla teorier som ibland visat sig ha en viss generell giltighet. Det finns ju mycket som förenar oss människor.

Ur den psykodynamiska psykologin, mest känd bland förespråkarna är väl Freud, kom tanken att inre drivkrafter styr våra handlingar. När de kommer till uttryck i sällskap med andra människor uppstår det som psykologen Kurt Lewin var den förste att kalla gruppdynamik. 1946 organiserade han och några andra forskare en kurs för socialarbetare där observatörer också skulle vara närvarande och studera hur gruppen diskuterade och kom fram till beslut. Några av socialarbetarna som studerats fick vara med i utvärderingen första kvällen och man fann då hur roller, situationer och diskussioner tolkades på väldigt olika sätt av de närvarande. En slutsats blev att en lärande miljö skapas i en öppen och dynamisk atmosfär där alla perspektiv kommer fram. Ur detta utvecklades det som kom att kallas sensivitetsträning, där människor samlas i en grupp och öppet ger varandra feedback kring ett givet ämne. Det har visat sig inte alltid vara så lyckat för de närvarande så idag sysslar inte så många med det men idéerna om gruppdynamik bidrog i alla fall till tankar om att ledarskap måste ta hänsyn till och anpassas efter både person och situation.

Under Koreakriget fann man att olika ledningsteam för amerikanska stridsbåtar skiljde sig i effektivitet, trots att de var kompetens- och utbildningsmässigt identiskt sammansatta. Varför kunde vissa enheter klara sig bättre i strid än andra? Psykologen Will Schutz fick uppdraget att försöka finna ett svar på den frågan. Det han tyckte sig se var att framgången berodde på hur långt gruppen nått i en utvecklingsprocess han kallade Fundamental Interpersonal Relationship Orientation som förkortades FIRO. Det finns tre behov vi alla har, skrev han senare, och dessa försöker vi få tillfredsställda tillsammans med andra människor. Det är behovet att bli sedda, ses som kompetenta och accepterade i gruppen. På engelska kallas behoven inclusion, control och affection och ser vi dem som trappsteg måste varje grupp som vill bli fullt fungerande komma upp till den sista nivån, affection, där man uppskattar och tycker om varandra trots olikheter.

Om inte gruppens medlemmar tillgodoser de behoven hos alla fungerar inte samarbetet. De stridsgrupper som klarade sig bäst var de där medlemmarna var mest flexibla och villiga att, utan att de förstod det, gå från steg ett till tre i sin Fundamental Interpersonal Relationship Orientation. Just detta är ett grundläggande problem med FIRO. Teorin visar på behovet men inte hur man praktiskt kan lära sig kommunicera mer effektivt eller ändra sitt beteendemönster i samspelet med andra.

Fortfarande finns ingen fungerande teori om hur grupper av människor fungerar och hur grupper kan utvecklas. Ändå fortsätter det att vara en ledares uppgift. Man leder ju inte verksamheter. Man leder människor.



World Economic Forum

Ledarskap Posted on 2017-01-28 14:48

Den första industriella revolutionen var övergången till nya energikällor vid tillverkning då ånga gjorde att maskiner ersatte hantverk. Den andra kom i slutet av 1800-talet med förbränningsmotorn och elektriciteten som möjliggjorde både stora industrier och längre transporter. Den tredje revolutionen inleddes på 1950-talet med de första datorerna och utvecklingen av nya och snabbare sätt att dela information. Under den minskade antalet industriarbetare och resultatet blev också, till exempel, att industrins andel i Sverige föll till under 20% i början av 1990-talet. 1992 gick Microsofts börsvärde om General Motors. New York Times kommenterade det med förundran och noterade att deras enda tillgång egentligen bara var uppfinningsrikedomen hos de anställda. Utvecklingen påverkade också behovet av kunskap hos dem som arbetade. En gång räckte det att kunna läsa enkla instruktioner men idag måste man kunna förstå och använda stora mängder information, även på fabriksgolvet med dess automatiserade processer. Dessutom förändrades synen på hur man organiserade och ledde verksamheter, från Smiths och Taylors specialisering och kontroll till frågor om delegering och motivation i den nya tjänsteekonomin.

Det som man talat om de senaste åren, och som också var temat för förra årets World Economic Forum i Davos, är den fjärde revolutionen där man tänker sig att smarta fabriker utan människor, sammankopplade digitalt med olika beställare, tillverkar allt möjligt i små serier genom 3D-teknik. Man ser möjligheter där människor, system och maskiner kopplas ihop genom olika sensorer, något som kallas IoT, the Internet of Things. Ett exempel är äldrevården där man på ett enkelt sätt kan övervaka 100-tals personer och meddetsamma veta om någon t ex ramlat. Ett annat är självkörande bilar, något som ju redan provas i många länder.

Det här väcker naturligtvis många frågor inför framtiden och dem ägnades årets World Economic Forum i Davos åt och temat var, som en fortsättning på förra årets möte, Responsive and Responsible Leadership. Hur påverkas världens och länders ekonomi av utvecklingen? Kommer arbetstillfällen försvinna eller till och med öka när behovet av produktion i låglöneländer minskar? Om 65 procent av barn som börjar lågstadiet idag kommer att jobba med yrken som inte ens finns nu, hur påverkar det utbildningssystemet? Var och hur tjänar någon pengar i det nya systemet? Betyder det att länderna får minskade skattlintäkter? Hur möter vi de ökade kraven på datasäkerhet? Hur påverkar allt detta hur arbete ska organiseras och ledas?

En sak vet vi: Den snabba tekniska utvecklingen ställer stora krav på den som ska leda andra. Eberhardt Veit, rådgivare åt tyska staten, som nog ligger längst fram i att planera för den digitala framtiden, säger att 50 % av framgången ligger i teknologin men 50 % beror på träning och vilja till fortsatt lärande. Det måste skapas en kultur där det betonas. Det är ju inte bara tekniken som ändras. Förändring betyder alltid att ändra på människor och däri ligger alltid den stora utmaningen. I en sammanfattande diskussion i slutet på mötet sa en av delegaterna att politik och industrialism är som två kontinentalplattor som gnisslar mot varandra men måste komma överens utan att jordbävning uppstår. Tyvärr fortsatte hon, står ledarskap lågt i kurs i vår värld. Ändå är vi redan på väg in det som anses vara den största tekniska revolutionen någonsin.



Next »