I förra veckan kom nyheten att franska PSA, med bilmärken som Citroën och Peugeot, köper Opel från dess amerikanska ägare General Motors. Priset uppges vara motsvarande 21 miljarder svenska kronor. Med affären närmar sig PSA marknadsledaren Volkswagen i kampen om att vara Europas största biltillverkare. Genom att samordna kostnader för inköp och teknikutveckling beräknar PSA att de ska tjäna 16 miljarder kronor om året när sammanslagningen från 2020 då sammanslagningen är genomförd. Carlos Tavares, styrelseordförande i PSA Group, säger att märkena ändå ska behålla sin särart. ”De är tyska och franska bilmärken och ska vara så.”

Den bilintresserade världen kommer att följa affären med stort intresse. Alla lyckas ju inte med den sortens ”arrangerade äktenskap” mellan olika företag. Tyska Daimler-Benz köpte 1998 den tredje största biltillverkaren i USA, Chrysler. Två starka varumärken och en uppskattad synergieffekt på åtta miljarder dollar per år borde garantera succé, tänkte man. Chrysler hade miljarder dollar i kassan och stora framgångar med både Jeep Cherokee och Dodge Ram. Hos Chrysler tog det dessutom bara två år att skapa en ny bilmodell och deras utvecklingskostnader var mindre än hälften jämfört med GM och Ford. Det var ett intressant parti, tyckte Mercedes som beskrev det som ett samgående mellan två jämställda parter.

Tre år senare, 2001, förlorade Chrysler tre miljarder dollar om året och deras marknadsandel i USA hade minskat från 23 % till närmare 14 %. 2008 övertogs företaget av Cerberus, ett amerikanskt investmentbolag och Mercedes fick betala dem för att de skulle överta verksamheten med dess pensionsåtaganden för personalen.

Vad hade hänt? Ett skäl till misslyckandet var att det nog inte var så jämlikt som det sades i början. Jurgen Schrempp, vd på Mercedes, sa 2000 i en intervju för Financial Times att de egentligen sett det som ett uppköp. Att det var så visade sig snart på Chryslers kontor i Detroit. Där hade nyligen installerats rökdetektorer på direktionsvåningen men de togs omedelbart bort så att de tyska cheferna skulle kunna röka sina cigarrer. Tre år efter att Fortune Magazine utnämn Chrysler till ”Company of the year” hade alla som lett verksamheten under den framgångsrika tiden slutat. Mercedes förstod aldrig att använda sig av Chryslers framgångsfaktorer och de människor som skapat dem utan ville ha det på sitt sätt.

Det var ett arrangerat äktenskap som kunde fungerat men som alla i relationer krävs ömsesidig respekt och vilja att anpassa sig för att det ska fungera, speciellt om man kommer från olika kulturer. Här blev det tydligen en som skulle dominera och bestämma över den andre. Det blir aldrig framgångsrikt. Varken i privatlivet eller affärslivet.

När Renault 1993 var på väg att köpa Volvo stupade affären på att Volvos ledning inte trodde att de skulle var tillräckligt oberoende med sina 49 % av aktierna i det sammanslagna bolaget. Inget företag vill förlora sin identitet, sin själ, sa den senare Renaultchefen Carlos Ghosn många år senare som en kommentar till den stupade Volvoaffären. Det intressanta är att Renault 1999 ändå skapade ett gemensamt företag med japanska Nissan – och det är ett av få exempel på lyckade sammanslagningar av verksamheter. Hur lyckades de? Dessutom blev ju FIAT majoritetsägare i Chrysler 2011. Hur har det gått sedan? Det återkommer jag till.