Harvardprofessorn Chris Argyris skrev 1986 en artikel i Harvard Business Review med titeln Skilled Incompetence där han utgick från en vanlig situation han upplevt i styrelserum. Där sitter en grupp kompetenta människor med stor förståelse för den verksamhet de har ansvar för. De har långa sammanträden och noterar de behov som finns men sedan händer ingenting. Det fattas inga klara beslut eftersom invändningar och ifrågasättanden skulle kunna skapa konflikt och upplevas som kritik av någon i gruppen och detta undviks på ett skickligt sätt. De förmågor de har bidrar därför till att skapa det ingen egentligen vill ha som resultat. Det är det Argyris kallar Skilled Incompetense.

En annan exempel Aregyris beskriver i sina texter är ett möte med syftet att skapa en ny strategi för teknisk utveckling. Vd leder mötet och den tekniske chefen har kallat några experter för att ge tyngd åt sina och vd:ns argument men en kunnig person i styrelsen, Argyris kallar honom Smith, tvivlar på upplägget. Eftersom han vill undvika att genera sin chef och inte heller önskar komma i konflikt med den tekniska chefen väljer han att framföra sina invändningar i ganska milda ordalag. Den tekniske chefen ser lite besvärad ut men ingen fyller på med fler frågor. De övriga i styrelsen väntar på att Smith ska argumentera mer för sina synpunkter om han verkligen tycker att de är viktiga för företaget men för Smith verkar det som om ingen egentligen är intresserad av mer fakta. På ytan ger mötet intryck av harmoni och beslut fattas om den nya inriktningen. Vad som egentligen hänt är att alla medverkat i en kommunikativ loop där okunnighet, misstänksamhet om andras avsikter och förmåga att dölja detta med kommunikativa medel, Skilled Incompetence, fällde avgörandet.

Det vanliga är att obekväma situationer inte diskuteras i ledningsgrupper och de flesta är omedvetna om sin Skilled Incompetence och det Argyris kallar Defensive Routines, metoder för att undvika obehagliga situationer. Men är man inte uppmärksam på att det är så här vi människor fungerar om vi inte reflekterar över det, skapas en kultur i verksamheten som bygger på att man alltid håller med sina överordnade, alltid ger information som inte skapar konflikter och därför inte kan genomföra nödvändiga förändringar i tid.

Argyris ger tips om hur man kan börja arbeta för att synliggöra det här: Samla en grupp och låt alla skriva ner något de ser som ett stort problem i organisationen. Låt alla sedan i korthet beskriva hur man skulle kunna lägga upp en diskussion om detta. Hur skulle de inleda diskussionen? Vilka synpunkter tror de andra skulle komma med och hur skulle de bemöta dem? Slutligen ställs frågan som alla måste skriva ett svar på: Vilka idéer och känslor undvek du när du skrev ner det här?

Lärande måste vara något pågående i både individers och organisationers liv. Skilled Incompetence och Defensive Routines gör att lärandet avstannar. Det var sant 1986 och är det fortfarande.